Pharus – Herramientas Directivas

Compromisos de Año Nuevo

Domingo, 16 de Enero de 2011. Sin Comentarios. Gestión de Tiempo, Herramientas, Motivación

Después de un periodo de silencio, debido a algún que otro problema médico os presento un nuevo post.

¿Quién no se ha propuesto perder peso, dejar de fumar, conseguir un mejor trabajo o cualquier otra cosa como promesa de principio de año?

Aquí quiero darles unas reglas sencillas que les permitirán cumplir con estas promesas.

Comprométase con su promesa.

• Debe creer que puede hacerlo.
• Elija promesas que realmente quiera cumplir.
• Dígaselo a todo el mundo a su alrededor, ellos le obligarán a cumplirlas.
• Realice una ceremonia de inicio, esto lo hará más real.
• Tenga en cuenta que no hay que esperar a todo el año para que las promesas se cumplan, empiece cuanto antes.

Sea realista.

• Proponga cosas sencillas pero que representen un pequeño reto.
• Elija una o dos promesas: “el que mucho abarca poco aprieta”.

Escríbalas.

Una sencilla pero poderosa forma de hacer su objetivo más real es ponerlo por escrito, colóquenlas en sitios donde las pueda ver a menudo.

Desarrolle un plan.

Aquí es donde normalmente las promesas fallan, en la planificación.

• Empiece sabiendo donde quiere llegar.
• Mire cómo está hoy.
• Anote los pasos que hay que dar en medio.
• Decida que pasará por todos los pasos hasta la consecución de su objetivo.

Sea flexible.

• Hay que saber a qué retos nos vamos a enfrentar. Establecer un plan B nos dará mayores probabilidades de éxito.
• La promesa es nuestra, así que podemos cambiarla a mitad de año o añadirle los detalles que queramos, ¿Quién nos lo impide?

Establezca un sistema para recordar sus promesas.

Puede utilizar la puerta de la nevera, su agenda, etc.

Controle su progreso.

• Utilice un diario o agenda para anotar sus progresos y siéntase orgulloso de sus logros.
• Vuelva a este diario cuando se sienta no avanzar para recordar que no es así.
• Anote los problemas que va teniendo y cómo sale de ellos así como las cosas que fueron mejor de lo planeado.
• Haga que un familiar o su mejor amigo le llame para hablar del tema cada dos semanas o una vez al mes.

Prémiese.

Abra una botella de vino, vaya a su restaurante favorito, no se quede sólo en el sentimiento de “un trabajo bien hecho”, prémiese con algo físico y aproveche la oportunidad para hacer algo que le guste conforme vaya logrando sus pasos intermedios.

Suerte. Ya me dirán qué tal de aquí a unos meses.

Ese no es mi trabajo

Lunes, 29 de Noviembre de 2010. 4 Comentarios. Desarrollo, Gestión de Tiempo, Herramientas, Motivación, Video

“Ese no es mi trabajo”.

Esta es una de las frases que más he escuchado en el último mes y quería reflexionar en voz alta acerca de ella.

En toda empresa existe una jerarquía de posiciones (siempre hablando de empresas convencionales, claro) en la que cada puesto tiene sus funciones atribuidas. La retribución de cada persona viene, además, normalmente marcada por esas funciones.

Siempre existen tareas, la mayoría de ellas desagradables y sin mayor relevancia, que no tienen un responsable asignado, para muestra… esta fotografía:

No es mi Trabajo (@rllayman, flickr)

¿Qué hacer con esas tareas que no están descritas en ningún perfil de posición pero que son necesarias para la buena gestión diaria de la empresa?

Prácticas comunes = Errores comunes

• ”Delegar” estas tareas a la persona que menos va a protestar.

De esta forma nos evitamos conflictos, o al menos eso parece en un primer momento. Los problemas vienen cuando esa persona decide no hacer esas tareas para las que no le pagan y opta, además, por no anunciarlo… la cosa puede complicarse.

• Utilizar a la persona de menor rango posible o la que más barata resulte para la empresa.

Estas personas no tienen, a menudo, la formación ni el acceso a los recursos necesarios para realizar la tarea por lo que al final lo barato acaba siendo caro o la tarea no se realiza correctamente.

• Proponer a la persona de confianza para esas tareas.

Con eso nos aseguramos de que la tarea ha sido llevada a cabo, pero esa persona puede sentir que la manera de premiar su buen hacer es esta asignación de trabajos que nadie más quiere hacer. Puede llevar a la desmotivación del empleado.

• Asignarla al primero que pasa por ahí.

Ustedes ya saben a lo que me refiero…

Estudiemos el tema…

Estas situaciones se dan en tres casos principalmente cuando:

• La descripción de puesto no está clara, no está bien definida o, sencillamente, no existe.
• Las circunstancias crean tareas no previstas.
• Una persona no hace el trabajo que se supone debe hacer y el mismo es absorbido por sus compañeros.

En el primer caso han de modificarse las definiciones de puesto, redefiniendo roles y repartiendo esas tareas. Es un tema de gestión de personas y tareas. Habrá que tener en cuenta que más responsabilidad debería reflejarse en la remuneración o en otros incentivos a pactar entre los interesados. Parece justo, ¿no?

En el segundo debería dejarse a la discreción de la persona al cargo, siempre bajo la premisa de que es una tarea puntual. Esta persona debe asegurarse de que tales circunstancias no se den de nuevo (más vale prevenir que curar).

El tercero tiene alguna otra implicación más, por la cultura que eso indica y los sentimientos de frustración que provoca en las personas que realizan las tareas.

Importante

También importante será el no sobresaturar de trabajo a una posición en concreto y el que cada persona desarrolle actividades dentro del rango de sus competencias y habilidades.

Descartadas quedan entonces las actividades que desmotiven a los trabajadores (dentro de lo posible), Aprovecharemos la circunstancia para delegar en personas en las que normalmente recaen tareas muy repetitivas y que vean en la actividad una forma de motivación.

¿A quién delegaremos estas tareas entonces?

Estas tareas deberán realizarlas:

• Si es debido a un error anterior: la persona o el departamento del que partió el error.

Esto cumple dos funciones: muestra las consecuencias de nuestros actos y ofrece la oportunidad de enmendar el error.

• Si es una mejora: la persona que propuso la mejora.

A veces, por su complejidad técnica o cualquier otra circunstancia, esto no será posible. Por lo menos, la persona de la que partió la idea deberá participar, de alguna forma, en el proceso. Esto tiene como objetivo el motivar hacia la mejora.

• Si es una circunstancia puntual: Se podrá optar por la opción de utilizar la persona de menor rango o lo que suponga menor coste para la compañía.

Habrá que dotarle de medios e independencia para poder realizarlo, ofrecer ayuda si es necesaria y explicar de forma concisa el objetivo final de esa tarea. Siempre habría que elegir a alguien que tenga la capacidad de evitar esa tarea de forma que no vuelva a repetirse en el tiempo.

• Si es un trabajo puntual: Personal subcontratado.

Se ve muy claro cuando es el caso de unos pintores o un diseñador gráfico para actualizar nuestro logo… pero un agente de servicio al cliente por horas o un director de recursos humanos son ejemplos muy comunes hoy en día.

• En el caso de que alguien no esté haciendo bien su trabajo será esa persona la que tenga que asumir sus responsabilidades y desarrollar las tareas asignadas.
  

Habrá que considerar si fuera necesaria formación complementaria.

Aquí les dejo un video que encontré que ilustra perfectamente la frase “ese no es mi trabajo”, al final, como casi siempre, no se sale de la situación hasta que no se trabaja en equipo y cada uno asume sus responsabilidades…

No importante, no urgente

Miércoles, 24 de Noviembre de 2010. 2 Comentarios. Gestión de Tiempo, Habilidades Directivas, Herramientas

Hoy vamos a intentar ayudar a Damián (si ese es su verdadero nombre, al ser un personaje inventado es difícil saberlo) con su gestión de tiempo y tareas.

Damián ha asistido al curso de gestión de tiempo que organizó su empresa y ha leído algo del tema en internet.

En el curso le mostraron la utilidad de la matriz ‘Importante/Urgente’, ésta:

Matriz Importante-Urgente (@Óscar Longares)

Todas las tareas, le dijeron, han de clasificarse en uno de estos cuatro cuadrantes. Los cuadrantes muestran la prioridad que hay que darle a una tarea en concreto de forma que primero deben llevarse a cabo las tareas que son importantes y urgentes, después la prioridad pasa a las importantes pero no urgentes y en tercer lugar las urgentes pero no importantes.

Las tareas en el cuarto cuadrante, las que no son ni importantes ni urgentes, deben desecharse y no dedicarles tiempo porque “si no son importantes ni urgentes, ¿Para qué dedicarles tiempo?”.

Damián pensó que esta herramienta le funcionaría muy bien y durante un tiempo fue así. Luego surgieron algunos problemillas. Damián se dio cuenta que las tareas no importantes y no urgentes, pero que son necesarias en todo tipo de trabajos se acumulaban en forma de papeles encima de su escritorio y en forma de comentarios y preguntas de sus colaboradores.

¿Qué hacer con estas tareas ‘no importantes / no urgentes’ pero necesarias?

Damián preguntó a amigos y colegas, pero nadie le dio una respuesta clara. Éste es un resumen de las respuestas que le dieron:

• “Delege esas tareas”.
• “Englobe esas tareas en bloques de forma que le cueste menos llevarlas a cabo y cambie su prioridad a ‘importante/no urgente’”.
• “Dedique los primeros diez minutos de su día, o los diez últimos, a hacer las tareas que no son ni importantes ni urgentes: le servirán para coger el ritmo de trabajo a primera hora del día o a relajarse al final de la jornada”.
• “Planifique un tiempo semanal o mensual para estas tareas”.
• “Deje las tareas pendientes hasta que pasen a ser o importantes o urgentes y entonces le da la prioridad que necesiten”.

Todos ellos tienen parte de razón aunque la última de ellas seguramente indicaría que es el tiempo el que gestiona a Damián y no al revés. La respuesta es, como casi siempre, depende. Depende del tipo de trabajo que tengamos, depende de las tareas, del tiempo disponible, etc. Cada persona tendrá que ver qué opción es la más conveniente en cada momento.

Lo que los colaboradores de Damián no le dijeron es que, lo mejor, de largo, es eliminar esas tareas. Hay un dicho en España: ‘muerto el perro, muerta la rabia’. Eliminando la causa raíz de esas tareas podremos dedicar nuestro tiempo a las tareas más relevantes.

Seguramente Damián, fiel seguidor de este blog, ya lo tendrá en cuenta a partir de ahora. Incluso lo aplicará en su vida personal. Pruebe esta herramienta ‘importante/Urgente’ en su vida diaria durante una semana y me dice.

5S: la forma japonesa de hacer las cosas

Sábado, 13 de Noviembre de 2010. 3 Comentarios. Desarrollo, Herramientas, Motivación, Personal

5S, como alguno de ustedes sabrá, es una filosofía de trabajo que pone énfasis en el orden y la limpieza.

Sólo un par de apuntes para explicarlo, para ampliar pulse aquí.

La filosofía 5S se llama así porque la metodología para implementarla consiste en cinco pasos cuyos nombres empiezan por “S” (tanto en japonés como en inglés):

• Clasificación: Se elimina del sitio de trabajo todo lo que no tenga ninguna utilidad.
• Orden: Se organiza el espacio de forma lógica y pensando en la eficiencia.
• Limpieza: Mantener el espacio de trabajo limpio en todo momento. Es más un evitar manchar que una limpieza en sí.
• Estandarización: Crear metodologías para mantener el estado anterior de orden y limpieza.
• Disciplina: Hacer que todo esto perdure en el tiempo.

Círculo de 5S (@Óscar Longares)

Las 5S es una filosofía enfocada a la mejora de procesos y del ambiente de trabajo, así como al aumento de la calidad entre otras. Y es válido para todos los ambientes de trabajo, taller, oficina, informática, etc… Existe una Sexta “S” que es la Sensibilización, que es una ampliación de la herramienta y de la que hablaremos en otro momento.

¿Por qué hablo hoy de las 5S? Simplemente en la empresa en la que trabajo está en una primera fase de implementación, pero como casi siempre las cosas no se han hecho bien. Les cuento mi experiencia en la primera reunión que se ha tenido en la planta de para personal no directivo.

Cosas que se han hecho bien:

• La formación la ha dado un especialista en el tema. Su tono y forma de explicar ha sido muy correcta y amena.
• Ha tenido una pequeña parte teórica y una parte práctica además de un paseo por zonas dónde las dos primeras “eses” ya han sido implementadas como ejemplo.
• El material proporcionado ha sido correcto en cuanto a extensión y contenido, muchas imágenes para mejorar la comprensión.
• Convocar a todos los departamentos a la reunión.
• Señalar que era importante para los clientes ya que aumentaba la calidad.
• El horario ha sido el adecuado: ni al principio de la jornada, cuando los jefes de equipo han de organizar las tareas, ni al final, cuando más urgencias hay.
• La formación se ha hecho en la planta y no en una sala de reuniones, de esta forma se ha podido realizar la parte práctica en el entorno ideal.
• Longitud adecuada en el tiempo, no hubo tiempos muertos ni interrupciones.

Cosas que no se han hecho bien:

• El formador no hablaba español por lo que el que les escribe tuvo que traducir frase por frase toda la formación (unos 80 minutos).
• De los dos dossiers entregados uno de ellos era en inglés, por lo que no es útil para las personas que lo han recibido, ninguna habla inglés.
• No hubo ninguna explicación de las ventajas que tiene esta filosofía de trabajo excepto que aumentaba la calidad y se ha hecho de una forma bastante pobre.
• Se ha “justificado” la implementación como algo que querían los clientes y no como un convencimiento interno de la compañía para mejorar día a día y hacer el trabajo de sus empleados más cómodo y agradable.
• Falta de información de cómo se desarrollará, de dónde iba a salir en tiempo para hacerlo (los jefes de equipo ya tienen una carga de trabajo importante).
• Nula indicación de qué recursos se iban a destinar y cómo iban éstos a ponerse a la disposición de los jefes de equipo: nuevos materiales, utensilios de limpieza, etc.
• No se ha designado un responsable ni una persona de contacto a la que preguntar dudas.
• Sólo se ha reunido a los jefes de equipo y no a todo el personal.
• Tras varias veces de tentativas de implementar 5S por anteriores directivas no ha sido posible convencer a los asistentes a la reunión de que esta vez 5S ha venido para quedarse. Las experiencias pasadas llevan a la desmotivación del equipo.

Bueno, seguro que hay alguna más pero no es mi intención la de establecer una lista exhaustiva sino la de señalar los puntos más importantes.

¿Estamos preparados?

En este caso 5S va más allá de la herramienta, como ocurre con otras cosas en los negocios: es una manera de ver las cosas, casi una filosofía de vida para los japoneses.

Y es que este artículo no va de las 5S sino de la manera de ver el mundo, de querer hacer las cosas bien, de un país que quedó totalmente destruido después de la Segunda Guerra Mundial y que ahora es una de las potencias mundiales.

¿Cómo fue esto posible? Haciendo las cosas bien. Dando responsabilidad a todos los equipos de trabajo. Cualquier operario puede parar una línea sabiendo que será premiado por detectar un fallo, cualquiera puede proponer una mejora sin miedo a que le digan “no se te paga por pensar”, etc.

Desconozco la cultura empresarial en Latinoamérica pero aquí en España son cosas que todavía resultan difíciles de asimilar.

Y es que no aprendemos que la gente tiene sentimientos, que no son máquinas, que hay que involucrarlas en el proyecto de la empresa, que hay que tener en cuenta su opinión, sólo así se consigue una implicación total y una mejora obvia en las condiciones de trabajo.

Lista de Nombres-Posiciones

Jueves, 4 de Noviembre de 2010. Sin Comentarios. Desarrollo, Herramientas

En este artículo os presento el último de los tres documentos con los que hemos estado trabajando en los últimos artículos, se trata de un estadillo de formas de contacto en el que he incluido un campo para que ejerza su función de lista de nombres-posiciones a las que hacía referencia en “Perfiles de Personal”.

Aquí os presento una forma muy completa de mostrar tanto las posiciones como el nombre de las personas que los ocupan, complemento ideal del organigrama y del dossier de perfiles de estructura.

Teléfono, mail, etc (rafallano, @flickr)

Este documento, por su naturaleza, tenderá a cambiar por lo que es importante que siempre se mantenga actualizado, mejor si está en un lugar accesible por todo el mundo como una intranet con un acceso directo desde cada ordenador, de esta forma las actualizaciones serán inmediatas.

Información común a añadir en este documento.

• Nombre de la persona.
• Sección en la que trabaja.
• Forma de contacto (teléfonos y correo electrónico).

Este documento podrá ampliarse con otro tipo de información:

• Cargo (añadido en documento mostrado).
• Horarios de contacto.
• Extensiones telefónicas internas.
• Localización del lugar de trabajo.
• Número de fax individual o de sección.
• O cualquier otro dato relevante para nuestro uso interno.

En cada ocasión se valorará la información que es necesaria.